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| 소상공인 매장의 인건비 현실 |
매장을 처음 시작했을 때 저는 10평 남짓한 작은 매장에 직원 3명을 두었습니다.
지금 생각하면 가장 먼저 다시 계산해보고 싶은 부분입니다.
현재는 남편과 제가 매장을 운영하고 있습니다.
조금 바쁘기는 합니다.
하지만 지금 운영해보니 알겠습니다.
처음부터 3명이 필요했던 것은 아니었습니다.
제 경험으로는 고정 2명에 알바 1명 정도의 구조가 가장 적절했습니다.
당시에는 왜 3명이나 필요하다고 생각했을까요?
그때는 저에게 매장 외에 다른 일이 있었습니다.
그래서 제가 매장에 항상 붙어 있을 수 없다는 생각이 있었습니다.
매장이 돌아가려면 사람이 필요했고, 제가 없는 시간까지 생각하다 보니 자연스럽게 인력을 넉넉하게 두게 됐습니다.
그때는 나름대로 합리적인 결정이라고 생각했습니다.
그런데 매장을 몇 달 운영하고 정산을 해보니 전혀 다른 문제가 보이기 시작했습니다.
사람을 충분히 둔 것이 매장 운영을 편하게 만든 대신, 매장의 수익을 거의 가져가고 있었습니다.
10평 매장에 직원 3명이 많았던 이유
처음에는 인건비보다 운영 공백을 더 걱정했습니다
처음 매장을 시작할 때는 제가 다른 일을 하고 있었습니다.
매장에 제가 계속 있을 수 없는 상황이었기 때문에 직원이 있어야 한다고 생각했습니다.
특히 처음에는 매장이 잘 돌아가야 한다는 생각이 컸습니다.
주문이 몰렸을 때 사람이 부족하면 안 될 것 같았고,
제가 없는 시간에도 매장이 정상적으로 운영되어야 한다고 생각했습니다.
그래서 인원을 여유 있게 구성했습니다.
지금 생각하면 이 판단에는 한 가지 문제가 있었습니다.
매장의 실제 업무량보다 제가 매장에 없는 상황을 기준으로 인원을 결정했다는 것입니다.
10평 남짓한 작은 매장이었는데도 3명의 인력을 두었습니다.
당시에는 사람을 더 쓰면 운영이 안정될 것이라고 생각했습니다.
하지만 작은 매장은 매장 규모가 작다고 해서 인건비 부담까지 작은 것이 아니었습니다.
월급만 계산해서는 인건비가 아니었습니다
4대보험과 식비까지 더하니 숫자가 달라졌습니다
처음에는 직원에게 지급하는 급여를 중심으로 인건비를 생각했습니다.
그런데 실제로 정산을 해보니 직원 급여만 계산해서는 안 됐습니다.
4대보험이 있었고 식비도 있었습니다.
매달 고정적으로 나가는 비용들이 하나씩 더해졌습니다.
결국 직원 3명을 유지하는 데 들어가는 실제 비용은 제가 처음 예상했던 것보다 훨씬 커졌습니다.
매출이 어느 정도 나오는데도 이상하게 돈이 남지 않았습니다.
장사를 못해서 그런 것 같지는 않았습니다.
손님도 있었고 매출도 발생했습니다.
그런데 월말에 정산을 해보면 남는 돈이 거의 없었습니다.
그때부터 매출보다 비용을 다시 보기 시작했습니다.
그리고 가장 큰 부분 중 하나가 바로 인건비였습니다.
매출이 나와도 몇 달 동안 적자를 막을 수 없었습니다
다른 곳에서 번 돈을 매장에 넣는 상황이 됐습니다
가장 힘들었던 부분은 이것이었습니다.
매장에서 발생한 매출로 매장의 비용을 모두 감당하지 못하니 다른 곳에서 벌어온 돈을 매장에 넣게 됐습니다.
처음에는 크게 생각하지 않았습니다.
'초기니까 그럴 수 있지.'
'조금 지나면 매출이 더 올라가겠지.'
그렇게 생각했습니다.
그런데 몇 달이 지나도 상황은 쉽게 달라지지 않았습니다.
매출이 올라가도 그만큼 비용이 따라 올라갔습니다.
특히 고정적으로 나가는 인건비는 매출이 조금 줄었다고 해서 함께 줄어드는 비용이 아니었습니다.
결국 저는 다른 곳에서 번 돈을 매장에 계속 넣는 구조를 경험하게 됐습니다.
지금 생각하면 이것은 단순히 매출이 부족했던 문제가 아니었습니다.
처음부터 매장의 규모와 업무량에 맞는 인력 구조를 제대로 계산하지 못했던 것입니다.
직원 3명이 아니라 고정 2명에 알바 1명이면 됐습니다
지금 직접 운영해보니 더 분명하게 보입니다
현재는 남편과 제가 매장을 운영하고 있습니다.
물론 일이 적지는 않습니다.
특히 바쁜 시간에는 정신없이 움직여야 합니다.
하지만 지금 매장을 직접 운영해보면서 과거를 돌아보니 확실히 알게 된 것이 있습니다.
10평 남짓한 매장에 처음부터 3명의 인력을 고정적으로 유지할 필요는 없었습니다.
제가 생각하는 적정한 구조는
고정 2명 + 피크타임 알바 1명
정도였습니다.
하루 종일 3명이 필요한 것이 아니라, 주문이 몰리는 시간에 사람이 한 명 더 필요한 구조였던 것입니다.
이 차이는 생각보다 큽니다.
하루 종일 필요한 사람과 특정 시간에만 필요한 사람은 인건비 구조가 완전히 다르기 때문입니다.
작은 매장은 매출보다 인건비 구조를 먼저 봐야 했습니다
사람이 많다고 무조건 운영이 편해지는 것은 아니었습니다
처음에는 직원이 많으면 제가 다른 일을 하더라도 매장이 잘 돌아갈 거라고 생각했습니다.
하지만 실제로 운영해보니 작은 매장은 오히려 사람 수보다 업무량과 시간대를 정확하게 보는 것이 중요했습니다.
언제 주문이 몰리는지,
몇 명이 있어야 피크타임을 감당할 수 있는지,
한산한 시간에는 몇 명이면 충분한지,
사장이 직접 할 수 있는 일은 무엇인지.
이것부터 계산했어야 했습니다.
특히 10평 정도의 작은 매장이라면 하루 종일 많은 인원을 유지하기보다 바쁜 시간대에 인력을 집중하는 방식이 더 효율적일 수 있습니다.
물론 모든 매장이 똑같다는 뜻은 아닙니다.
메뉴와 영업시간, 배달 비중, 조리 과정에 따라 필요한 인원은 달라집니다.
저 역시 지금 운영하는 매장의 경험을 통해 제 매장에 맞는 인력 구조를 뒤늦게 찾은 것입니다.
그때는 매장보다 제가 다른 일을 하는 것이 문제였습니다
인력을 늘린 이유를 다시 생각해봤습니다
지금 돌이켜보면 직원 3명을 쓴 결정 자체만 잘못했다고 생각하지 않습니다.
그 당시에는 제가 다른 일을 하고 있었고, 매장에 계속 있을 수 없었습니다.
그러니 매장을 운영하기 위해 사람이 필요했습니다.
문제는 그 상황을 해결하기 위해 매장의 수익 구조까지 충분히 계산하지 않았다는 것입니다.
제가 매장에 없는 시간을 직원으로 채우는 순간,
그 비용을 매장이 감당할 수 있는지도 함께 계산했어야 했습니다.
하지만 저는 처음에 그 부분을 충분히 계산하지 않았습니다.
결과적으로 제가 다른 곳에서 벌어온 돈으로 매장의 부족한 부분을 메우는 상황이 됐습니다.
이것이 가장 뼈아픈 경험이었습니다.
창업할 때는 직원 수가 아니라 실제 인건비를 계산해야 합니다
직원을 몇 명 쓸 것인지 결정할 때 단순히 월급만 계산하면 안 된다는 것을 직접 경험했습니다.
저는 지금 창업을 준비하는 분이라면 최소한 다음 항목까지 함께 계산해보라고 이야기하고 싶습니다.
직원 한 명을 채용할 때 함께 계산해야 하는 것
급여
4대보험 등 사업주 부담 비용
식비
근무시간
피크타임과 비피크타임의 업무량
휴무일에 필요한 대체 인력
매출 대비 전체 인건비 부담
그리고 가장 중요한 것은
"이 사람이 하루 종일 필요한가?"
라는 질문입니다.
하루 종일 필요한 사람이 아니라 특정 시간에만 필요한 사람이라면 인력 배치 방법을 다르게 생각할 수 있습니다.
저 역시 처음부터 이 질문을 제대로 했더라면 직원 3명을 유지하면서 몇 달 동안 적자를 보는 일은 피할 수 있었을 것 같습니다.
매출이 많아도 인건비가 높으면 남는 돈은 없습니다
예전에는 매출이 올라가면 자연스럽게 수익도 좋아질 것이라고 생각하기 쉬웠습니다.
하지만 직접 매장을 운영하면서 알게 됐습니다.
매출은 매출이고, 이익은 완전히 다른 숫자입니다.
100만원을 팔았다고 해서 100만원이 내 돈이 아닙니다.
재료비가 빠지고,
인건비가 빠지고,
임대료가 빠지고,
배달 수수료와 포장비 등 각종 비용이 빠지고 나서야 실제로 남는 돈을 확인할 수 있습니다.
저는 앞선 경험을 통해 원가와 폐기 문제도 배웠습니다.
그리고 직원 3명을 운영하면서는 인건비가 매장의 수익을 얼마나 크게 좌우하는지 몸으로 배웠습니다.
결국 작은 매장에서 중요한 것은 무조건 많은 사람을 두는 것이 아니라 매출과 업무량에 맞는 인력 구조를 만드는 것이었습니다.
지금이라면 처음부터 이렇게 계산했을 것입니다
지금 다시 처음으로 돌아간다면 가장 먼저 매장의 하루 업무량을 나눠볼 것 같습니다.
그리고
고정적으로 필요한 인원과 바쁜 시간에만 필요한 인원을 구분했을 것입니다.
제 매장의 경우에는 지금 직접 운영해보면서
고정 2명 + 피크타임 알바 1명
정도가 훨씬 현실적인 구조였다는 것을 알게 됐습니다.
그때는 제가 다른 일을 하고 있었기 때문에 직원에게 맡기는 것이 당연하다고 생각했습니다.
하지만 창업은 결국 매장이 스스로 감당할 수 있는 비용 구조를 만들어야 하는 일이었습니다.
사장이 다른 일을 해서 매장에 직접 있을 수 없다면, 그 비용까지 포함해서 사업성을 다시 계산했어야 했습니다.
직원 3명을 쓰면서 제가 배운 가장 큰 것
직원을 많이 쓴 것이 무조건 잘못이었다고 생각하지는 않습니다.
당시에는 그럴 만한 이유가 있었습니다.
다만 지금 돌아보면 매장의 규모와 실제 업무량보다 제 상황을 기준으로 인력을 결정했던 것이 가장 큰 실수였습니다.
그리고 그 결과는 몇 달 동안 적자로 이어졌습니다.
매출을 올리기 위해 열심히 일했는데 정산하고 나면 남는 돈이 없었습니다.
다른 곳에서 번 돈을 다시 매장에 넣으면서 버텼습니다.
그때는 '조금만 더 매출이 올라가면 괜찮아지겠지'라고 생각했습니다.
하지만 지금은 다르게 생각합니다.
매출을 올리는 것만큼 중요한 것이, 그 매출을 지킬 수 있는 비용 구조를 만드는 것입니다.
특히 작은 식당이나 카페를 창업한다면 직원 수부터 정하기보다,
"우리 매장은 하루 중 언제 사람이 필요한가?"
"사람 한 명을 더 쓰면 실제로 얼마의 비용이 발생하는가?"
"그 인건비를 감당하려면 추가로 얼마를 팔아야 하는가?"
부터 계산해보는 것이 좋습니다.
저는 이걸 창업수업에서 가르치기 전에 제 매장에서 먼저 크게 배웠습니다.
10평 매장에 직원 3명.
처음에는 매장을 안정적으로 운영하기 위한 선택이라고 생각했습니다.
하지만 결과적으로는 매출을 만들어도 돈이 남지 않는 구조를 만들었습니다.
지금은 남편과 제가 함께 운영하고 있습니다.
조금 바쁘지만, 적어도 이제는 압니다.
바쁜 것과 적자인 것은 다른 문제이고, 사람을 많이 쓰는 것과 매장이 잘 운영되는 것도 다른 문제라는 것을요
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